Kan ik dit wel?

De twijfel waar bijna iedere leidinggevende stiekem mee rondloopt.

Mark sluit zijn laptop dicht. Vergadering gehad. Targets besproken. Iedereen knikte alsof het een prima plan was.

En toch denkt hij:

Heb ik nou echt enig idee wat ik aan het doen ben?

Welkom in leiderschap.

Dat is namelijk het deel waar bijna niemand eerlijk over praat.

Want van buiten lijkt management vaak heel strak geregeld. Mensen lopen met laptops onder hun arm. Praten in termen als “stakeholders”, “alignment” en “strategie”. Knikken serieus tijdens meetings.

Maar van binnen denkt een groot deel gewoon:

Hopelijk prikken ze vandaag niet door me heen.

Het bizarre aan leidinggeven

De meeste mensen krijgen promotie omdat ze goed zijn in hun werk.

Dus je bent een goede specialist. Een harde werker. Slim. Betrouwbaar.

En dan zegt iemand ineens:

“Jij mag nu mensen gaan aansturen.”

Alsof goed kunnen zwemmen automatisch betekent dat je ook een cruiseboot kunt besturen.

Niemand vertelt je vervolgens echt:

• hoe je lastige gesprekken voert

• hoe je iemand motiveert die overal klaar mee is

• hoe je rust bewaart terwijl iedereen tegelijk iets van je wil

• hoe je voorkomt dat je jezelf langzaam opbrandt

Dus wat doen de meeste leidinggevenden?

Een beetje improviseren. Veel nadenken. Af en toe doen alsof ze meer controle hebben dan werkelijk het geval is.

En eerlijk? Dat geldt zelfs voor mensen met twintig jaar ervaring.

Waarom juist slimme mensen meer twijfelen.

Hier wordt het interessant.

Psychologen Dunning en Kruger ontdekten ooit iets fascinerends: Mensen die weinig weten, denken vaak dat ze geweldig bezig zijn.

En mensen die juist slimmer worden? Die gaan ineens zien hoeveel ze eigenlijk nog niet weten.

Dus die twijfel van jou? Die kan zomaar betekenen dat je bewuster bent dan je denkt.

Want slechte leiders twijfelen opvallend weinig.

Dat zijn vaak de mensen die roepen:

“Komt goed jongens!”

Terwijl het complete project langzaam in brand staat.

Het probleem met ambitieuze mensen

Ambitieuze mensen hebben vaak een irritante eigenschap.

Ze leggen de lat structureel te hoog.

Voor zichzelf. Voor resultaten. Voor groei. Voor hoe ze denken dat een leider zou moeten zijn.

En als iets dan lastig voelt, denken ze niet:

“Logisch, dit is nieuw.”

Nee. Dan denken ze:

Zie je wel. Ik kan dit eigenlijk helemaal niet.

Psycholoog Carol Dweck schreef veel over prestatiedruk en groei. Mensen die veel willen bereiken koppelen hun eigenwaarde vaak onbewust aan succes.

Dus leidinggeven voelt dan niet als werk. Maar soms als een permanente beoordeling van jezelf als mens.

Best vermoeiend eigenlijk.

Het grote geheim van managers

Hier komt misschien wel het meest geruststellende deel.

Bijna iedereen doet maar wat.

Echt waar.

Ook die manager die altijd rustig oogt. Ook die directeur die tijdens presentaties heel overtuigend praat. Ook die leidinggevende waarvan jij denkt:

Die heeft het écht onder controle.

Die zitten soms ook gewoon in de auto na een gesprek te denken:

“Nou… dat ging matig.”

Alleen praten mensen er weinig over. Omdat leiderschap jarenlang verkocht is als:

• sterk zijn

• alles weten

• altijd zeker zijn

• nooit twijfelen

Maar in de praktijk zijn de beste leiders meestal juist de mensen die blijven nadenken. Die blijven leren. Die af en toe denken:

Had ik dat slimmer kunnen doen?

Waarom vergelijken funest is

Nog zo’n leuke valkuil.

Je vergelijkt jouw binnenkant met de buitenkant van anderen.

Jij ziet:

• jouw twijfel

• jouw spanning

• jouw fouten

• jouw gepieker na gesprekken

Maar bij anderen zie je alleen hun pokerface.

Dus concludeert je brein:

Iedereen weet wat ze doen behalve ik.

Onzin natuurlijk. Maar wel heel menselijk.

Psycholoog Leon Festinger beschreef dit mechanisme al tientallen jaren geleden. Wij mensen vergelijken onszelf voortdurend.

Alleen LinkedIn en vergaderculturen hebben het er niet bepaald beter op gemaakt.

Dus wat helpt?

Geen magische ochtendroutine van vier uur. Geen motivational quotes. Geen managementboek met een tijger op de cover.

Gewoon een paar nuchtere dingen.

1. Accepteer dat onzekerheid onderdeel van groei is

Als alles altijd comfortabel voelt, leer je waarschijnlijk niks nieuws.

Nieuwe verantwoordelijkheden voelen ongemakkelijk. Dat hoort erbij.

Zelfvertrouwen ontstaat meestal pas nádat je dingen gedaan hebt. Niet ervoor.

2. Stop met denken dat goede leiders perfect zijn

Niemand wil werken voor een robot.

Mensen willen duidelijkheid. Rust. Eerlijkheid. Iemand die fouten durft toe te geven zonder volledig in paniek te raken.

Perfectie is zwaar overschat.

3. Bouw niet alleen kennis op, maar ook zelfinzicht

Veel leidinggevenden blijven hangen in trucjes. Feedbackmodellen. Managementtermen. Gesprekstechnieken.

Prima allemaal. Maar uiteindelijk loop je vooral tegen jezelf aan.

Waarom trek je kritiek zo slecht? Waarom wil je iedereen tevreden houden? Waarom voel je druk om jezelf constant te bewijzen?

Dat soort vragen zijn vaak nuttiger dan nóg een PowerPoint over leiderschap.

4. Praat eerlijker met andere leidinggevenden

De snelste manier om te ontdekken dat je normaal bent?

Een eerlijk gesprek voeren met andere managers.

Dan hoor je ineens:

• dat zij ook twijfelen

• dat zij ook wakker liggen

• dat zij ook lastige gesprekken uitstellen

• dat zij soms ook geen idee hebben

En gek genoeg lucht dat enorm op.

Misschien ben je al beter bezig dan je denkt

Veel leidinggevenden denken dat goed leiderschap voelt als volledige controle.

Maar meestal voelt groei gewoon een beetje rommelig.

Met twijfel. Met zoeken. Met af en toe een verkeerde beslissing.

Dat betekent niet dat je ongeschikt bent. Dat betekent meestal dat je verantwoordelijkheid serieus neemt.

En eerlijk? Ik vertrouw liever een leider die af en toe twijfelt dan eentje die denkt alles al te weten.

Voor straks

De volgende keer dat je denkt:

Ben ik eigenlijk wel goed genoeg?

Bedenk dan eens dit:

Misschien zijn juist de mensen die zichzelf die vraag stellen bezig om betere leiders te worden.

De rest roept waarschijnlijk gewoon harder in vergaderingen.

Ben je benieuwd hoe je echt naar een goede leider kunt groeien op een praktische en lerende manier?